Het verval van Wehkamp

Niemand minder dan koning Willem-Alexander opende in september 2015 het nieuwe magazijn van Wehkamp in Zwolle. Het was het grootste geautomatiseerde distributiecentrum voor ecommerce ter wereld. Tien jaar later telt Wehkamp minder omzet, minder klanten en minder werknemers. Hoe komt dit?

“Ongeveer 90 procent van alle Nederlandse huishoudens is klant bij Wehkamp”, meldde het bedrijf bij de koninklijke opening van zijn revolutionaire dc. Even daarvoor was de “online marktleider in fashion, sport & vrije tijd, beauty & wellness en home” in handen gekomen van de Britse investeringsmaatschappij Apax Partners; Ad Scheepbouwer, Berend van der Maat en Paul Nijhof verkochten hun aandelen in 2015. Nijhof was zes jaar lang de CEO van Wehkamp, dat zich succesvol transformeerde van postorderaar tot online warenhuis.

Allianties en acquisities

Het was Wehkamp dat in 2007 pionierde met een marktplaatsmodel: “C&A krijgt een eigen hoekje binnen de Wehkampsite”, schreef Nu.nl over de samenwerking tussen de toen grootste Nederlandse webwinkel en de grootste kledingverkoper van het land. Later volgden soortgelijke strategische allianties met onder meer Scapino, Beter Bed, Hunkemöller en WE Fashion. Met deze platformfunctionaliteit was het bedrijf zijn tijd ver vooruit; concurrent bol zette bijvoorbeeld pas in 2011 de eerste stappen met zijn Plaza-model.

Met zijn platformmodel was Wehkamp zijn tijd ver vooruit

Behalve met allianties hield Wehkamp zich ook bezig met acquisities van veelbelovende ecommercebedrijven: Create2Fit en fonQ. Dit deed het als RFS Holland Holding, waartoe ook betaaldochter Lacent behoorde. Bij de aankondiging van de overname door Apax rapporteerde de holding een omzet van 711 miljoen euro, EBITDA van 46 miljoen euro en een licht winstgevende balans. “Wehkamp is één van de weinige online retailers die behalve groei van de omzet ook een mooie (‘double digit’) winstontwikkeling laat zien”, aldus het persbericht destijds. Met het nieuwe geautomatiseerde dc waren de vooruitzichten op meer rendement bovendien goed.

Rode cijfers

Hoe anders is het nu: terwijl de online consumentenbestedingen de afgelopen tien jaar bijna verdrievoudigden, liep de omzet van Wehkamp terug. In het boekjaar 2023-2024 bleef de teller steken op 552 miljoen, 17 procent minder dan het jaar ervoor. De EBITDA was de laatste vijf boekjaren positief, maar het operationele resultaat bleef negatief. Na eerdere reorganisaties moet Wehkamp nu ruim honderd van de 1.100 banen te schrappen, met name op het hoofdkantoor in Zwolle en op het kantoor van de eigen kledinglijn in Hilversum.

Pioniersmentaliteit verdween

Waar Wehkamp zich in de twintig jaar na opening van de webwinkel (1995) onderscheidde met nieuwe retailmodellen, ondernemerszin en bravoure, is de pioniersmentaliteit verdwenen. Het bedrijf kwam steeds terug op eigen keuzes, onder andere op het gebied van internationale expansie (focus op België, toen weer niet en toen weer wel) en assortiment (breder, smaller of toch breder? Boeken, geen boeken, toch boeken?). Met de overname van Kleertjes.com maakte Wehkamp geen vrienden.

De voorgespiegelde groei door overnames kwam er niet

In 2022 kondigde de toenmalige CEO Graham Harris in het FD één of twee nieuwe overnames per jaar aan, het werden er nul. Of je moet de overname van de merkrechten van Coolcat meetellen; van dat label zijn momenteel niet meer dan 166 verschillende producten op Wehkamp.nl te vinden.

Retourkosten

Het magazijn in Zwolle blijft een belangrijk unique selling point van Wehkamp: online shoppers weten waar de spullen vandaan komen, ze kunnen in één keer worden bezorgd en ze zijn snel in huis. De voordelen daarvan heeft Wehkamp onvoldoende duidelijk gemaakt.

Wel heeft het bedrijf veel media-aandacht gegenereerd met de introductie van retour- en later ook bezorgkosten. Op verschillende podia van grote congressen vertelde de directie hoeveel retourzendingen het nieuwe beleid scheelde. Critici tekenen aan dat het misschien wel evenveel omzet heeft gekost: “Schaf retourkosten vandaag nog af”, opperde branchekenner Kasper Muileboom bijvoorbeeld op LinkedIn.

Pappen en nathouden

Wehkamp heeft de afgelopen tien jaar geen fundamentele keuzes durven maken om tegenwicht te bieden aan de afnemende klantloyaliteit en de groeiende internationale concurrentie waar ook andere grote online spelers last van hebben. Terwijl bol zijn online warenhuis steeds breder trok, hield Wehkamp het assortiment beperkt. Waar Coolblue inzette op internationale expansie en nieuwe categorieën als energie, ging Wehkamp door zonder te veranderen.

En terwijl Otto, die andere grote voormalige postorderaar, en Zalando winst halen uit hun marketplaces en retail media, maakt Wehkamp geen nieuwe stappen. Het is tijd voor visie en actie, want met pappen en nathouden is geen enkel bedrijf groot geworden. Laat staan gebleven.